بدأ أحد الأسئلة في الظهور على رأس قائمتي مؤخرًا بعد قضاء 15 عامًا من حياتي المهنية في إدارة الطوارئ وإدارة المخاطر. لقد عملت مع مجموعة من المؤسسات التي في عدة مجالات واختلاف الاحجام والجغرافيا ، ولا تزال قصة فوضى إدارة الطوارئ التي أواجهها متشابهة إلى حد ما. يقول العديد من الموظفين والإدارة العليا في هذه المؤسسات أشياء مثل: “يجب أن نكون عمليين وليس نظريًا عندما يتعلق الأمر بإدارة حالات الطوارئ ، نحتاج إلى التركيز على أعمالنا الأساسية ، لسنا مستجيبين محليين للطوارئ وما إلى ذلك”. تميل هذه القضايا إلى أن تكون متسقة بغض النظر عن نطاق EM في المؤسسة.
القضايا التنظيمية
عدم الالمام بمفهوم ادارة الطوارئ
أحد الأسباب الرئيسية لفشل إدارة وتخطيط حالات الطوارئ هو عدم فهم أهداف وغايات برامج إدارة الطوارئ. على سبيل المثال ، ستركز العديد من المنظمات عالية المخاطر على الاستجابة للطوارئ لحالات الطوارئ المتعلقة بالصحة والسلامة والبيئة معتقدة أنها تتناول إدارة الطوارئ ككل. يتمثل خطر هذا النهج في أن المنظمات لا تفهم فقط حجم دورة إدارة الطوارئ والاستجابة للحوادث هي أحد مكونات هذه الدورة. لذلك ، فإن المنظمة لديها شعور زائف بالأمن بافتراض أنها حصلت على عنوان EM.
انعدام القيادة والدعم
أحد الأسباب الأكثر شيوعًا لفشل جهود إدارة الطوارئ هو أنها لا تمتلك المستوى المناسب من الدعم من القيادة. على الرغم من أنه يمكن إدراج ادارة الطوارئ كواحد من بنود جدول أعمال الإدارة العليا ، لا تزال الكلمات لا تترجم إلى إجراءات. هذا لا يعني فقط نقص التمويل أو تحديد الأولويات ، على الرغم من أن هذا أمر بالغ الأهمية. لكي ينجح تخطيط إدارة الطوارئ ، يحتاجون إلى دعم نشط من القيادة مع النمذجة التنفيذية وتعزيز التغييرات السلوكية التي يجب أن تحدث حتى تعمل جهود إدارة الطوارئ حقًا. دعم القيادة أمر بالغ الأهمية أيضًا لإزالة مقاومات حاصرات المشاريع في جميع أنحاء المنظمة وعبر الأقسام.
الرغبة في حماية الوضع الراهن وتجنب التغيير
يتضح هذا مع موظفي الإدارة الوسطى عبر المنظمات. التخطيط للطوارئ هو أحد هذه الأنشطة التي تتجاوز حدود الإدارة وتتطلب التعاون والتنسيق من أجل تحقيق النجاح. تتطلب هذه الأنشطة عادة إدخال مسؤوليات إضافية ، وإنشاء الوظائف وتحليل تدفق الأعمال في الأقسام. وهذا قد يجعل بعض المديرين المتوسطين غير مرتاحين ويبدأون في حماية الوضع الراهن. يتطلب إدخال التغيير دائمًا قيادة شجاعة لمناصرة التحسينات السلوكية.
المعارك التنظيمية بين الادارات
هذا هو السبب الشائع الذي عادة ما يبطئ عملية التخطيط للطوارئ لأنه يؤثر على قلب عملية التخطيط. يركز موظفو الإدارة الوسطى طاقتهم وجهودهم لتحدي أي تغيير في أقسامهم بغض النظر عن الأهداف والغايات على المدى الطويل. على سبيل المثال ، قد يتحدى رؤساء الأقسام الحاجة إلى عمليات المراجعة والتفتيش الداخلية لإدارة الطوارئ لضمان عمل البرنامج بفعالية. يستند هذا الادعاء إلى حقيقة أن موظفي الإدارة الوسطى هؤلاء يشعرون بالتهديد من قبل الموظفين الخارجيين الذين يفحصونهم. علاوة على ذلك ، فإنهم يتحدون تضمين التخطيط للطوارئ كمهمة في أقسامهم مدعين أنها من مسؤوليات قسم الشركة أو الصحة والسلامة.
قضايا فردية
عدم الكفاءة
سبب آخر شائع لفشل تخطيط الطوارئ ، يتم شغل عدد من وظائف إدارة الطوارئ مع موظفي تخطيط الطوارئ غير الأكفاء. هذا واضح حتى في بعض المنظمات عالية المخاطر. هذا له تأثير قصير المدى وطويل ويمكن أن يسهم في عدم فهم الإدارة للأهداف والأنشطة المعنية لضمان برنامج إدارة الطوارئ الكافي. على سبيل المثال ، قد تعتقد الإدارة أن وظيفة تخطيط الطوارئ هي دور يمكن ملؤه بموظفي الصحة والسلامة والبيئة. على عكس هذا الاعتقاد ، يتطلب التخطيط لحالات الطوارئ مجموعات مختلفة من المهارات بما في ذلك الخبرة التشغيلية وإدارة المخاطر المؤسسية ، والتواصل الممتاز ، والتدريب ، ومهارات إدارة أصحاب المصلحة.
تجاهل جميع التحذيرات
بعض المؤسسات لا ترى ما هو واضح من خلال عدم الاستثمار في التحليل والتحقيق الكافي لأحداثهم. تظهر علامات الإنذارات المبكرة هذه نتيجة لحوادث حقيقية أو تظهر بعد التدريبات والتدريبات الطارئة. لسوء الحظ ، فإن العديد من هذه المنظمات لا تدرك الثغرات إلا بعد فوات الأوان وتحدث خسائر في الأرواح والممتلكات.
تحرك مع متلازمة الحشد
ويتضح ذلك خلال الاجتماعات وعبر مناقشات الإدارات التي تؤثر على أنشطة ومهام التخطيط للطوارئ. سيحضر أحد الحضور في الاجتماع “الإدارات أو المنظمات الأخرى تفعل ذلك بهذه الطريقة” لماذا نعيد اختراع العجلة ؟. يجب على مخططي الطوارئ مقاومة هذا “التحرك مع الموقف المزدحم”. يحاول هذا الموقف عادة تجنب أنشطة حقيقية ومحددة لأقسام من شأنها أن تفيد القسم والمنظمة ككل.
شلل التحليل
في الواقع ، هذا هو أهم سبب في راي لفشل التخطيط للطوارئ. يتم استخدامه بانتظام من قبل أعضاء الإدارة وهم المديرين المتوسطين. يتم استخدام هذه التقنية لتأخير قرارات التخطيط للطوارئ أو حتى عدم اتخاذ أي إجراءات ذات صلة. ويتضح ذلك من خلال التحليل المفرط للعديد من التفاصيل والسيناريوهات لحالات الطوارئ التي يمكن رسمها على أنها معقدة للغاية. هذا النهج واضح خلال جميع دورات برنامج إدارة الطوارئ بما في ذلك التخفيف والتأهب والاستجابة والتعافي.
الافتراضات الخاطئة
لقد لاحظت ذلك أثناء التمارين والتدريبات في حالات الطوارئ لبعض المنظمات ، سيفترض مخططو الطوارئ أن جميع الموظفين والمستجيبين للطوارئ وحتى الجمهور سيعرفون ما يجب فعله في حالة الطوارئ أو “الاستجابة للطوارئ ستعمل بشكل طبيعي”. هؤلاء الناس يستخدمون الخط عادة “لا تزيد من تعقيد الإجراء ، ستكون الأمور على ما يرام”. مرة أخرى ، يحاول هذا النوع من الأشخاص تجنب التخطيط الحقيقي للطوارئ ، والتدريب ، والتعليم ، ووضع سياسات وإجراءات الطوارئ
قلة الوعي بالمخاطر
يُعد الافتقار إلى الوعي الكافي بالمخاطر سببًا شائعًا لفشل جهود إدارة الطوارئ في بعض المنظمات. يجب أن يكون الموظفون والمديرون المتوسطون على دراية بالمخاطر والأخطار المختلفة التي قد تؤثر عليهم أثناء أنشطة العمل. هذا أمر بالغ الأهمية للتخفيف من هذه المخاطر والاستجابة بشكل مناسب لحالات الطوارئ التي قد تحدث من أجل حماية الأرواح والبيئة والممتلكات.
“متلازمة ستحمينا الجهات الحكومية في النهاية”
هذا أمر شائع بين المنظمات المتوسطة إلى الصغيرة الحجم. في الواقع ، لا يستطيع المستجيبون لحالات الطوارئ الوطنية فعل الكثير إذا لم تخطط بشكل صحيح قبل وصولهم إلى هناك. تحسب الثواني في حالات الطوارئ. يعد التعاون والتنسيق من عوامل النجاح الرئيسية للشراكة مع وكالات الاستجابة للطوارئ الوطنية.
الخلاصة
للتخطيط الفعال لحالات الطوارئ ، يجب على المؤسسات استبدال الافتراضات بالحقائق ، وتوقع المستقبل ، والتكيف مع الحاضر والتعلم من الماضي. لا تتسامح مع السياسات التنظيمية وحماية الوضع الراهن. يجب أن يكون التعليم المستمر والتدريب والتدريب على رأس الأولويات التنظيمية عندما يتعلق الأمر بالتخطيط للطوارئ. إذا لم تستطع الشركات تعلم التخطيط بنجاح لحالات الطوارئ ، فيجب على المنظمات توقع المزيد من الكوارث في الاستجابة للطوارئ